Gestión del liderazgo e inteligencia emocional en empresas de servicios esenciales (COVID19)

El pasado 14 de marzo de 2020, el Boletín Oficial del Estado publicó el Real Decreto 463/2020, por el que se declaraba el estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19, tras elevar 3 días antes la Organización Mundial de la Salud la situación de emergencia de salud pública ocasionada por el mencionado virus a pandemia internacional, el 11 de marzo de 2020. Este estado de alarma, que se decretó en principio para todo el territorio nacional, durante un período inicial de 15 días, trajo consigo una serie de medidas de gran calado e impacto social y económico, y que no tenían precedentes en el Estado español, y supuso asimismo el mantenimiento en la actividad de determinadas empresas llamadas “de servicios esenciales”, más allá de los servicios sanitarios, de los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado, etcétera, cuyo crucial papel queda fuera de toda duda.

Pero quiero mencionar específicamente el hecho de que, además, ha surgido un aspecto muy interesante, y es el relativo a la manera en que debiera de gestionarse el liderazgo y utilizarse la inteligencia emocional en estas empresas de servicios esenciales, y es a esto a lo que quiero referirme en estas líneas.

Aspectos que influyeron en esta situación

Las personas, trabajadores y trabajadoras, que desarrollan su actividad en las empresas de servicios esenciales, desarrollaron su actividad en un entorno, en cierto modo, hostil, por muchos aspectos:

1. Situación de pandemia “descontrolada”, donde existía un desconocimiento tanto de las causas como los propios focos de contagio.

2. Inexistencia de test suficientes para poder detectar la enfermedad, a la vez que noticias sobre la ineficacia de muchos de estos test, los cuáles no aportaban información fiable sobre la portabilidad o no de la enfermedad.

3. Cierto desabastecimiento inicial de elementos de protección.

4. Gran información sobre la escalada exponencial tanto en el número de contagiados por la enfermedad como de las muertes que se estaban produciendo.

5. Determinación de segmentos de población más vulnerables.

6. Inexistencia de vacuna para poder hacer frente a la enfermedad.

Todos estos aspectos, generaron situaciones en los trabajadores, absolutamente lógicas, pero que condicionan el desarrollo de su actividad laboral normal, tales como:

• Incertidumbre en los propios desplazamientos derivados del control policial presente en las carreteras y poblaciones para asegurar el confinamiento de la población

• Miedo a eventuales contagios en el propio entorno laboral

• Miedo a que dichos eventuales contagios pudieran tener un efecto multiplicador en el entorno familiar más cercano en el caso de que convivieran con el propio trabajador, y que a su vez pudieran ser personas de riesgo de la enfermedad

• Estrés derivado de la necesidad de trabajar por motivos económicos, y ligado a los factores de miedo e incertidumbre mencionados con anterioridad, etcétera.

Esto conlleva a que los líderes de estas empresas hayan tenido que incluir en su particular evaluación de la situación, todos estos aspectos y situaciones extraordinarias, de manera que pudieran tener un traslado a desarrollar aquel estilo de liderazgo que maximizara el desempeño de su actividad.

Estilos de liderazgo

El libro Inteligencia emocional en la empresa (Goleman, D. 2018) define seis estilos de liderazgo a nivel empresarial: coercitivo, autoritario o visionario, afiliativo, democrático, pionero o marcapasos y formativo o coaching, en atención a 6 parámetros que considera determinantes para establecer dicha diferenciación, y que se describen en el Cuadro 1, tales como el modus operandi, la propia definición del liderazgo en una frase, las competencias en inteligencia emocional sobre el que se sustenta el estilo de liderazgo, las situaciones en las que el estilo de liderazgo funciona mejor y por último, el impacto en el clima que provoca dicho estilo de liderazgo.

Cuadro 1. Inteligencia emocional en la empresa (Goleman, D. 2018)

Se ha generado un entorno donde los líderes deben valorar a las personas en primer lugar, por encima incluso de las tareas y los objetivos, dado que se ha desarrollado un clima que favorece el absentismo laboral motivado por los factores que mencionaba anteriormente. Todo nos lleva a que es el estilo afiliativo el tipo de liderazgo que más se adaptaría a esta situación excepcional. Si bien es cierto que es un estilo que está pensado o definido para minimizar fricciones en los equipos de trabajo construyendo relaciones y primando la comunicación, cuestiones que no son el eje principal de la situación generada en este momento, también es cierto que es el estilo que ubica a la persona en primer lugar, por encima de cualquier cuestión, es el que coloca a la persona en el centro de la organización, y en esta situación extremadamente extraordinaria, donde el miedo y la incertidumbre en una cuestión tan crucial como la propia salud se han situado en el centro de las preocupaciones propias, desarrollar un clima de seguridad es fundamental.

No obstante, también hemos de tener claro que este estilo de liderazgo, mantenido de manera individualizada en el tiempo es generador de mediocridad, puesto que se desliga de los objetivos y el líder se aleja de marcar directrices claras sobre cómo enfrentarse a desafíos complejos, y deja sin rumbo a la compañía. Por ello, el estilo afiliativo alcanza su mayor potencial cuando se relaciona o desarrolla conjuntamente con el estilo autoritario o visionario. Pero no abundaré más en el desarrollo de esta cuestión, que no es objeto de este artículo.

La inteligencia emocional, que tiene su base en 1985 cuando Wayne Payne introduce el término por primera vez en sus tesis doctoral, fue definida como “el subconjunto de la inteligencia social que implica la capacidad de monitorizar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento de uno y sus acciones” (Salovey P. y Mayer J.D. 1990). A su vez, la inteligencia emocional está formada por 5 componentes: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación; estos tres respecto a uno mismo. Y la empatía y las habilidades sociales, estos dos últimos respecto al exterior (Goleman D. 1995).

Este estilo afiliativo de liderazgo tiene su base en la empatía como competencia en inteligencia emocional que lo sustenta, además de la construcción de relaciones o el propio desarrollo comunicativo. Pero centrándonos en esta, la empatía quizás sea el componente de la inteligencia emocional que identifiquemos claramente de una manera más rápida, al igual que puede ser que no se relacione de una forma primitiva con los negocios o el ámbito empresarial, sino que nos lleve a pensar de manera errónea en un buenismo o actitud sensible que, de una manera excesivamente simplista, nos traslade al pensamiento de que tan sólo pretende el interés por el bienestar superficial de todos. Nada más lejos de la realidad. Por empatía queremos referirnos a la aptitud para entender el trasfondo emocional de otras personas, así como a la habilidad para tratar a las personas en función a estas reacciones emocionales, todo ello en el proceso de toma de decisiones inteligentes para la empresa.

La empatía en el liderazgo

Tradicionalmente la empatía ha sido considerada como elemento esencial del liderazgo por tres cuestiones al menos: el desarrollo del trabajo en equipo, el fuerte proceso de globalización del que estamos siendo testigos y que puede hacer de la interculturalidad un elemento distorsionador muy importante que merece ser considerado, y por último la necesidad de retener talento en las empresas, un factor clave sobre todo en un entorno de no existencia de fronteras y de desarrollo de las comunicaciones y la información donde la deslocalización de la mano de obra es relativamente sencilla. Pero quizás en estas circunstancias excepcionales, se pudiera incorporar una cuarta cuestión, y es la necesidad de empatizar con la situación del trabajador, de manera que se entienda como lógico el que este pueda sentir ese miedo, y que el líder sea capaz de ofrecerle un clima de seguridad y de reducción de incertidumbre, resultando esencial este hecho para maximizar el desempeño de la compañía en este entorno.

Goleman define a su vez tres dimensiones de la empatía o tres formas diferentes de sentir los sentimientos del otro:

• Empatía cognitiva; donde conocemos la perspectiva de la otra persona, sus emociones y su estado, y esto nos permite gestionar nuestras emociones mientras valoramos las de la otra persona.

• Empatía emocional; donde digamos que conectamos lo que nosotros estamos sintiendo con las emociones de la otra persona.

• Preocupación empática; donde además de conocer la perspectiva y emociones de la otra persona y conectarlas con las nuestras, procuramos su bienestar.

Por lo tanto, es esta preocupación empática sobre la que el líder debería de trabajar, para dotar como decimos, de seguridad, y minimizar la incertidumbre a los trabajadores y trabajadoras que están desarrollando su trabajo en estas empresas de servicios esenciales. Transmitir la realidad de que estos trabajadores son también elementos esenciales en estas empresas de servicios esenciales es más que nunca una realidad de la que el líder no debería separarse.

Y este hecho, además, debiera de desarrollarse siguiendo los patrones del efecto Pigmalión (Rosenthal, R. 1966) en relación a los tres aspectos que requiere: creer firmemente en un hecho: el líder cree que los trabajadores son elementos esenciales de la empresa de servicios esenciales; tener la expectativa de que se va a cumplir: el líder cree que los trabajadores son conscientes de que son esenciales; y acompañar con mensajes que animen a su consecución: el líder tiene que hacer saber a los trabajadores que son pieza esencial en las empresas de servicios esenciales (Sánchez Hernández, M. y López Fernández, M. 2005).

De esta manera: aplicando un estilo de liderazgo afiliativo, reforzando la empatía desde su vertiente de preocupación empática y desarrollando los patrones del Efecto Pigmalión, podremos convertir esta situación crítica a la vez que novedosa, en una palanca de gestión positiva de las personas en el entorno de nuestra empresa de servicios esenciales.