Apalancamiento operativo en la empresa frente a alteraciones de la demanda o interrupción de la capacidad productiva

Cuando hablamos de apalancamiento de la empresa, podemos enfocarlo desde dos puntos de vista totalmente distintos, aunque en algunos aspectos puedan estar, en cierto modo, conectados: desde un punto de vista financiero, pero también desde un punto de vista operativo.

El apalancamiento financiero

Desde un punto de vista financiero, el apalancamiento es la utilización del endeudamiento para la financiación de una nueva inversión, en contraposición a la realización de la misma con fondos propios. Este apalancamiento financiero puede estar ligado a un término de “dependencia” del exterior, y tanto el volumen de dicho apalancamiento, como el tipo y la calidad del mismo, hablando en términos de ortodoxia financiera, influirán mucho, tanto en la capacidad de negociación que se tenga frente al mismo, como a la propia capacidad de afrontar momentos de crisis, por ejemplo, la crisis financiera del año 2008, o la actual que estamos viviendo del virus COVID-19. Pero el desarrollo del apalancamiento financiero no es el aspecto sobre el que quiero centrarme en estas líneas.

El apalancamiento operativo

Me quiero referir aquí al denominado apalancamiento operativo, el cuál podríamos definir como el desplazamiento de costes variables, convirtiéndolos en costes fijos, producidos por las inversiones realizadas para conseguir un aumento en la capacidad productiva, lo que conlleva así mismo una reducción del coste total unitario de nuestra producción. Dicho de otra manera: al reducir la componente variable del coste total de un producto, trasladando dicha carga sobre la componente fija (invariable), un aumento de unidades producidas supone indefectiblemente una reducción del coste por cada unidad producida.

Por ello, a pesar de que, a priori, todos convendríamos en que una relación entre costes fijos y costes variables inclinada sobre la parte fija nos permitiría una producción más eficiente, frente a una situación donde predominaran los costes variables sobre los costes fijos, podemos deducir también que esta afirmación o creencia puede no ser tan meridiana en el caso en que se produjera una interrupción, por el motivo que sea, de nuestra actividad productiva. Por tanto, un alto apalancamiento operativo conlleva así mismo una situación de alto riesgo.

Cobra especial importancia, sin duda en estos días, este concepto de apalancamiento operativo como elemento “estrangulador” de la viabilidad futura de una empresa, en un escenario de interrupción abrupta de toda capacidad productiva.

Lógicamente se puede entender fácilmente, que en el caso en que se encuentran actualmente multitud de empresas, donde su actividad productiva es CERO, esta mayor carga de costes fijos supone absolutamente un escenario catastrófico que pudiera poner en entredicho cualquier atisbo positivo sobre su futuro. Esto nos lleva a pensar que debemos buscar el equilibrio en la balanza del coste total a la hora de gestionar la estructura de costes de una empresa.

¿Qué significado tendría el mantener un alto grado de apalancamiento operativo sostenido en el tiempo?

Pues significaría que la empresa no está siendo capaz de aprovechar la capacidad de aumento de la producción que le han proporcionado las inversiones realizadas y que han supuesto este alto nivel de apalancamiento operativo. Por el contrario, el mantener un bajo grado de apalancamiento operativo de una manera sostenida en el tiempo significaría que el staff de la empresa ha renunciado a aumentar su capacidad productiva, lo que tiene un factor limitador del crecimiento y desarrollo de la misma obvio. Por tanto, la situación ideal de equilibrio de una empresa sería la alternancia de épocas con un alto grado de apalancamiento operativo combinadas con épocas de bajo grado de apalancamiento operativo, cuyo reflejo gráfico sería el mostrado en la Fig. 1:

Fig. 1: GAO (Grado de apalancamiento operativo)

De la correcta interpretación de cada uno de los tiempos en que se encuentra una empresa dependerán las decisiones operativas que se hayan de adoptar, aunque debemos de estar alerta de una cuestión primordial, y es que los costes fijos de una empresa pueden incrementarse, no solo como consecuencia de la realización de inversiones que permitan un aumento de la capacidad productiva de la misma, sino de la mera inercia de los mismos, provocados por la falta de control sobre estos o por el incremento del coste intrínseco de las cantidades consumidas de dichos factores (por ejemplo una subida del término de potencia de la tarifa eléctrica).

Por ello, es fundamental que la empresa tenga implantado y desarrollado un presupuesto de costes de estructura.

¿Qué objetivos debe tener un presupuesto de costes de estructura?

• Previsión: en relación a la necesidad de disponer de un análisis de la problemática que rodea la entidad, en el entorno de su funcionalidad y desempeño.

• Planeación: en relación a saber el qué y el cómo se va a hacer. En definitiva, es el camino a seguir, unificando y sistematizando actividades para establecer los objetivos de la empresa y también para determinar la organización que es necesaria para alcanzarlos.

• Organización: en relación a quienes serán los “actores” que desarrollarán la actividad en aras a posibilitar la existencia de una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad.

• Coordinación o Integración: de tal manera que todo se haga y se forme en orden, tanto en lo particular como en lo general, en lo que respecta al desarrollo, mantenimiento y consecución de las actividades de la empresa, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las distintas secciones que integran dicha empresa.

• Dirección: en relación a que las partidas del presupuesto tratan de guiar el camino hacia el cumplimiento de las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto.

• Control: en relación a que el cumplimiento presupuestario vela porque los planes y los objetivos planteados se estén cumpliendo, pudiendo así mismo establecer comparaciones y análisis entre lo presupuestado y lo efectivamente realizado.

En la medida en que una empresa, con independencia de su dimensión, sea capaz de implementar un sistema de control de costes de estructura, o costes fijos, basado en un presupuesto que cumpla con las premisas y objetivos mencionados, esa empresa, a buen seguro, será capaz también de poder conocer su posición en la curva que determina su grado de apalancamiento operativo y, por tanto, anticiparse a aquellas cuestiones que le puedan sobrevenir, en aras a la toma de decisiones operativas correctas que le permitan una posición privilegiada en el mercado o incluso la subsistencia en el mismo, en el peor de los escenarios.