La carta de navegación para el CEO

LA PLANIFICACIÓN ECONÓMICA DE LA EMPRESA: CONSTRUYENDO EL FUTURO Y GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD

Para pilotar un negocio, sus gestores, en general, y el CEO, en particular, necesitan “gafas de lejos” y la planificación económica cumple con ese propósito.

Algunas confusiones con relación al pilotaje

En el transcurso de los últimos años, las empresas han implantado sistemas de seguimiento de sus resultados cada vez más ricos en información de todo tipo: relación de ventas por clientes, mercados, de los costes directos, de la evolución de los costes generales, etc. Esas herramientas de reporting son consideradas a menudo, erróneamente, como herramientas de pilotaje; es cierto que ofrecen una magnifica fotografía de los resultados de la empresa, muy útil para comprender el pasado, pero insuficiente para prevenir el futuro. Un piloto de competición puede disponer de los instrumentos más eficaces desde el punto de vista tecnológico, pero si no sabe interpretar instantáneamente las cifras que desfilan por el tablero de mandos y adapta su conducción con bases en esos datos, sus posibilidades de adelantar a sus adversarios se verán seriamente comprometidas. Esto es lo que ocurre a las empresas que confunden reporting y pilotaje. Para pilotar, no basta con estar informado; para pilotar hay que comprender.

Una segunda fuente de desconcierto es confundir el pilotaje con la implantación de un sistema experto. Se tiende a pensar que, por el hecho de modelizar el conjunto de variables técnicas y económicas de la empresa, se va a poder determinar automáticamente el camino del éxito. En realidad, la modelización de la empresa es una especie de ilusión. Las empresas tienen que afrontar una complejidad interna y externa creciente: tecnologías cada vez más sofisticadas, hipersegmentación de mercados, diferenciación de las expectativas de los clientes, entorno competitivo cambiante y en semejante entorno es imposible excluir las incertidumbres que hacen un papel fundamental de cara a gestionar el futuro. Por consiguiente, el pilotaje debe procurar que toda la organización sea reactiva; esto es, que comprenda y maneje las palancas y mecanismos para actuar rápidamente.

La eficacia de un sistema de pilotaje no se mide por el número de indicadores que la empresa dispone. Los sistemas de información permiten obtener regularmente y casi sin esfuerzo la cuantificación de centenares de indicadores. Pero ¿qué hacer con todos esos datos? ¿Estamos seguros de que estos indicadores son los más pertinentes para el seguimiento de la actividad?

El pilotaje mediante valor se concentra en tener permanentemente una visión consolidada de la creación de valor.

“Qué los árboles no impidan ver bosque”. Es mejor tratar en profundidad menos datos que perderse en la abundancia.

Última fuente de confusión: el pilotaje no es solamente una suma de instrumentos y de herramientas inteligentes, es también un modo de gestión que garantiza la movilización orquestada del conjunto de la organización. Las cualidades técnicas de un barco no bastan para garantizar la victoria de una tripulación; ésta debe optimizar su recorrido y seguir la trayectoria que se han fijado gracias a algunas referencias. Y, sobre todo, debe estar motivada y aminada por un sólido espíritu de equipo.

Por analogía, el pilotaje de la empresa pasa por la movilización de un equipo motivado en torno a unos objetivos comunes y compartidos.

La planificación económica en la empresa

La planificación cumple con dos objetivos: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción gerencial determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito de la organización. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la empresa, la dirección y el control.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada empresa y busca adaptarse a ellos.

Pasos del proceso de planificación

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):

1. Definición de los objetivos de la empresa;

2. Determinar donde se está en relación con los objetivos;

3. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras;

4. Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;

5. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Relación entre la Planificación y el Control

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Conclusiones

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan a condiciones cambiantes.

Alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido. Ese objetivo marca una de las tareas indelegables del CEO. Mirar hacia el frente, proyectarse en el futuro, aprender de los errores y aprovechar las oportunidades son ejercicios que todo CEO debe desarrollar.

Como decía Unamuno, “tienes que ser padre de tu futuro, no hijo de tu pasado”, frase que define a la perfección la visión que debe tener cualquier primer directivo que se precie.

En los programas directivos de ENAE, tratamos las herramientas de la ciencia de datos, pero se hace un mayor énfasis en el procedimiento para la toma de decisiones que dan pistas a la empresa sobre una senda de creación de valor y equilibrio financiero.