La nueva economía impone otro estilo de liderazgo

Estamos inmersos en una época turbulenta, de enormes cambios que van a dejar en nuestro mundo una impronta permanente en todos los ámbitos: económico, social, cultural, laboral… El importante avance de la tecnología nos tiene ya en la cuarta revolución industrial, un concepto que ha pillado a muchas empresas terminando de digerir la digitalización y que ha servido como detonante de un importante vuelco de roles entre consumidores y compañías.

En la era de Internet el ciudadano ha dejado de ser un sujeto pasivo que se limita a aprobar las estrategias de las empresas a través de sus decisiones de consumo. La Red no conoce fronteras, ha empoderado a las personas y eso ha supuesto también elevar al ámbito del mando y el poder, la defensa de la Diversidad que existe en el mundo real. Porque el consumidor del siglo XXI decide de forma consciente a qué marcas se liga en función de su producto o servicio, desde luego, pero también de su cultura.

En un mercado en el que las diferencias de calidad entre productos son mínimas, las batallas por la competitividad se dirimen en otro tipo de ring: el de la imagen. Compañías con malas prácticas en su política de medio ambiente o social, se quedan fuera del circuito de preferencias rápidamente; empresas incapaces de ofrecer a sus clientes un equipo realmente heterogéneo son relegadas por firmas con un enfoque diverso; y entre los principales asaltos que deben asumir las compañías, el del talento es crucial y el talento rechaza de plano los valores obsoletos.

Así pues, Diversidad y Transformación Tecnológica son las palancas que están cambiando el mundo. Y hablamos en clave de negocio porque todas las acciones de la empresa están interconectadas y el último eslabón que sufre en la cadena de pérdida de competitividad es siempre el negocio, de una u otra forma.

Las empresas que quieran abordar con éxito esta época de transformación necesitan caminar de la mano y bajo la tutela de un nuevo tipo de líderes. El liderazgo va a ser durante el presente siglo la auténtica palanca de éxito de cualquier proyecto u organización. Por supuesto, hablamos de liderazgo en todas sus vertientes y en todos los aspectos en los que resulta esencial para un proyecto empresarial.

Por un lado, las organizaciones de éxito necesitan atraer al mejor talento. El profundo cambio al que aludía antes requiere líderes también distintos, capaces de trabajar en un entorno mucho más incierto, hostil, rápido y exigente pero también de amoldarse a cada empresa y sus retos más inminentes. Aunque toda la economía debe adaptarse a la transformación digital, el líder se tiene que ajustar como un guante al puesto que va a ocupar y no todos los profesionales son adecuados para cualquier proyecto. Además de las exigencias del nuevo mercado y de los profundos cambios en el estilo de dirección que éste requiere, un líder debe aunar también conocimientos y experiencia aplicables al reto que deberá abordar en la empresa: no es lo mismo dirigir una fusión que abrir nuevos mercados geográficos o diversificar, por ejemplo.

Es por ello que la búsqueda de directivos tomará un protagonismo esencial en la actividad económica de los próximos años. Una labor para la que es necesario sumar un profundo conocimiento del talento y de todos los aspectos que van a conseguir que la operación sea un éxito. El coste de un error en este ámbito resulta demasiado elevado y el acierto requiere una gran experiencia para garantizar que persona y empresa casan como dos piezas de un puzzle por conocimientos, cultura, necesidades, objetivos, estilo y hasta imagen.

Esa búsqueda también implica a los órganos de máxima responsabilidad de las compañías, como los Consejos de Administración. Su papel no solo se ha visto transformado por las nuevas necesidades de la economía, sino legalmente y ello hace que el asesoramiento a Consejos cobre un protagonismo creciente para ayudarles a incluir talento diverso que aporte una visión enriquecedora a las necesidades de las compañías, pero también para trazar su composición, futura evolución, su forma de trabajo y la manera en que puede ser más útil a la organización.

Por otro lado, más allá de los puestos más altos del organigrama, la gestión de liderazgo en la compañía se extiende a su propia estructura. Es decir, resulta imprescindible trabajar con el liderazgo interno.

Esta labor se realiza en cuatro ámbitos esenciales:

·         investigando quiénes son los líderes que ya trabajan en la compañía y podrán suceder al top de la dirección con un plan de desarrollo profesional adecuado; es importante resaltar que estos mapas ofrecen, a la vez, una valiosísima información sobre las posiciones y ámbitos de riesgo para la organización;

·         preparando a los profesionales de mayor potencial tanto para mejorar su rendimiento como para disponer de un “banquillo” capaz de nutrir a la compañía en función de sus necesidades; programas como el mentoring, el feedback 360 y la preparación de equipos de alto rendimiento están ofreciendo grandes resultados en este ámbito de trabajo;

·         con el diseño de una estrategia integral de talento en donde estén claramente reflejadas las políticas y los valores que rigen a la empresa;

·         y con una estrategia de Diversidad e inclusión que le permita ejecutar en cada uno de sus órganos y estrategia la igualdad de oportunidades para todo tipo de profesionales más allá de las diferencias de sexo, cultura, edad, religión, nacionalidad, etc. que aparentemente les separen.

Para gestionar todas estas acciones, es necesario realizar evaluaciones profesionales e independientes que le permitan a la empresa conocer, apoyar, atraer y fidelizar al mejor talento. Se dice muchas veces que cada organización es el fruto de su equipo, ese es su valor y de él depende su éxito. Nunca ha sido más cierta esta afirmación que en este siglo que acabamos de iniciar y en el que nos esperan muchas más revoluciones culturales de las que se han vivido en los últimos 20. Pero esto no debe ser solo una frase, sino una realidad que lleve a las compañías a poner en marcha las mejores prácticas para cuidar y valorar a ese talento.

Manuel Clavel, socio de Talengo. Linkedin / Twitter