Prioridades del Controller del siglo XXI

Medir, predecir, analizar y convertirse en bussines partner

La disrupción tecnológica ha variado el escenario en el que se desenvuelven las organizaciones. La velocidad con la que se producen los cambios es vertiginosa y todo indica que no va a parar. Este nuevo marco le ofrece al Controller la oportunidad de aprovechar el poder transformador de la tecnología digital para que su empresa gane ventajas competitivas y favorecer el crecimiento del negocio.

Desde hace varios años he tenido la satisfacción de colaborar con el Global Chartered Controller Institute (GCCI) en diversos trabajos, lo que me ha permitido analizar la evolución experimentada por la función de control de gestión en las compañías españolas e internacionales. Recuerdo cuando en 2016 presentamos conjuntamente la 2ª Radiografía del Controller en España, en la que se pusieron de manifiesto una serie de comportamientos que nos procuraron una foto del punto de partida en aspectos relacionados con las competencias directivas y el estilo de liderazgo y negociación de los profesionales que se dedican a las funciones de controlling en España.

En aquel momento nos sorprendió constatar que solo el 41% de las empresas españolas contasen con un departamento exclusivamente de Control de Gestión, que una de las habilidades técnicas más desarrolladas siguiera siendo el reporting y la planificación, o el desequilibrio existente entre el alto conocimiento de las herramientas de reporting y el bajo expertise sobre las de Business Intelligence y ERPs. Quizá, la aportación más importante de aquel estudio fue concluir que el 47% de los Controllers consideraba que necesitaban mejorar su capacidad de liderazgo para tener más influencia en la organización y convertirse en agentes del cambio.

Nuevo escenario 

Ahora, el escenario ha cambiado de manera sorprendente y nos hace reflexionar acerca de las prioridades de los Controllers del siglo XXI. La velocidad de los cambios provocados por la disrupción tecnológica es cada vez mayor, estimulada por los avances técnicos.

El Controller tiene la ocasión de convertir la disrupción digital en una oportunidad para hacer ganar ventaja competitiva a su compañía, así como apoyar el crecimiento siempre y cuando mantenga una visión clara del impacto que supondrá sobre el modelo de negocio y el organizativo. Para ello, debe focalizar su desempeño en cuatro áreas.

Medir lo que importa 

En primer lugar, las grandes organizaciones están lanzando iniciativas internas para realizar un levantamiento de los informes utilizados para tomar decisiones y al mismo tiempo medir el esfuerzo empleado en su elaboración. La pregunta que se hacen es: ¿nuestro reporting aporta valor?. El número de informes, muchas veces desconocidos por la alta dirección, es muy alto, con frecuencia no está alineado con los objetivosestratégicos y no siempre facilita la identificación de creación/destrucción de valor. Además, ocupa un tiempo muy relevante de la organización y de la función de control de gestión.

Estudios recientes concluyen que en más del 40% de las organizaciones las decisiones relevantes se toman en base al «instinto», y más del 55% consideran que existen informes duplicados entre las áreas de Finanzas y Control de Gestión y las áreas de negocio, y en especial entre las áreas de negocio corporativas y su equivalente en cada uno de los países.

El reporting de gestión, liderado por el Controller del siglo XXI, permitirá que la empresa vincule su actividad operativa a la consecución de su estrategia, proporcionando a las organizaciones la información esencial para tomar decisiones fiables y eficaces, centrando la atención de la dirección en las actividades que realmente importan. Sin embargo, a pesar de la oportunidad que otorga el acceso a crecientes volúmenes de datos y las tecnologías emergentes, los procesos de reporting actuales presentan fallos, y muchas compañías siguen funcionando con «información» que resulta ineficaz para apoyar la toma de decisiones rápida, perdiéndose oportunidades de valor y respondiendo con lentitud ante amenazas emergentes.

La puesta en marcha de mecanismos para mejorar la identificación de los drivers de valor, la implantación de un modelo de delivery más eficiente mediante el uso de centros de excelencia, y la utilización de tecnología actual, debería permitir evolucionar de forma gradual desde un reporting descriptivo, centrado en la explicación de hechos pasados, facilitados a través de informes, KPI estandarizados e informes muy transaccionales, hasta un reporting de valor o adaptativo, caracterizado porque las recomendaciones y planes de acción se obtienen de manera sistemática.

Predecir más que diagnosticar 

Existe una nueva ola de transformación digital que impactará de forma considerable en la organización, procesos y tecnología de la función financiera y de controlling tal como la conocemos, incluyendo analíticas avanzadas, potenciadas por la inteligencia artificial y el aprendizaje automatizado (machine learning).

Estas tecnologías facilitan información acerca del comportamiento de los clientes, potenciando la creación de nuevos modelos de negocio y revolucionando los procesos clave para optimizar la gestión del rendimiento de las compañías. Esto exige que los Controllers focalicen buena parte de su tiempo en la definición de analíticas avanzadas predictivas que faciliten comprender cómo estos cambios van a afectar a sus negocios; anticipando planes de acción para dar respuesta a los impactos identificados y estableciendo marcos de actuación para analizar la efectividad de la inversión realizada en la creación de estos modelos.

Sin duda, existe una ventaja competitiva de las compañías que realizan predicciones analíticas sobre el comportamiento de los clientes, procesos de negocio y operaciones en general, frente a las que no le han dado tanta relevancia. Estudios publicados concluyen que las compañías han mejorado un 1% sus márgenes operativos durante el ejercicio pasado mediante el uso de modelos predictivos y han obtenido un crecimiento anual del 6% en los ratios de retención de clientes. Por el contrario, las firmas que no han aprovechado esta metodología están experimentando bajadas del 2% en márgenes y pérdidas del 1% de la tasa de retención comercial. Hoy, las compañías están centrando sus esfuerzos en desarrollar modelos de estas características para reducir su exposición al mercado exterior y adoptar medidas que eviten profit warnings. 

Ejemplos de éxito 

Las empresas están dispuestas a ampliar los modelos de datos tradicionales, añadiendo información capturada de las redes sociales, logs de navegación, análisis de textos y datos proporcionados por sensores para obtener una imagen completa de su cliente. En su momento tuvo bastante repercusión la noticia de que la cadena de distribución Target fue capaz de detectar cuándo sus clientes esperaban un bebé. Las empresas de telecomunicaciones, gracias al Big Data, pueden predecir mejor el churn de clientes. Los hipermercados pueden predecir mejor qué productos se venderán más y las aseguradoras de coches pueden comprender mejor cómo conducen sus clientes. Y el número de casos de uso aumenta cada día…

En el sector de retail los negocios están optimizando su inventario basándose en estimaciones generadas gracias a datos de redes sociales, tendencias de búsquedas en la web y predicciones meteorológicas. Un proceso que se está transformando gracias al Big Data es el de la cadena de suministro y la optimización de rutas de reparto. Los procesos de recursos humanos también están siendo mejorados gracias a este tipo de análisis, desde la detección y adquisición de talento, como en la película Moneyball: rompiendo las reglas, hasta la medición de la cultura empresarial y la involucración de la plantilla.

Para dar respuesta a estas necesidades, los Controllers deben confiar en modelos predictivos para explotar los patrones facilitados por datos transaccionales e históricos, con el fin de pronosticar el futuro con un cierto grado de precisión. Desarrollar modelos de predictive analytics ayudará a evaluar los riesgos usando un determinado conjunto de condiciones y permitirá a las organizaciones moverse en un terreno desconocido para tomar las decisiones correctas. 

Analizar los costes para conocer a los clientes

En tercer lugar, no se puede olvidar que el análisis de costes y rentabilidades debe servir como base para la toma de decisiones de negocio, con el objetivo de optimizar de forma sistemática la rentabilidad y, en última instancia, el valor para el accionista.

Hoy todavía existen dificultades para poder analizar en detalle la rentabilidad de los clientes y canales de distribución. Solo una tercera parte de las empresas son capaces de medir la rentabilidad por canal, y cerca de la mitad, por cliente. Sin embargo, la mayoría basan su modelo de costes en el cálculo de la rentabilidad por producto/servicio.

Este dato es muy significativo, puesto que hoy los Controllers necesitan tomar decisiones sobre si invertir o no en plataformas digitales, modelos operativos virtuales y el modo de optimizar cadenas de suministro y la estrategia multicanal. El canal a través del que se entrega un producto o servicio puede tener un impacto significativo en la rentabilidad, de forma que si esta dimensión se cuantifica y gestiona de forma adecuada, puede influir en la toma de decisiones de inversión digital y facilitar la utilización de precios mucho más fundamentados. De manera similar, identificar y analizar a clientes rentables frente a no rentables proporciona conclusiones sobre los factores determinantes de su comportamiento, por ejemplo, precios, experiencia, producto y preferencias preferencias de canal. Todo es esencial para atraer, retener y obtener más valor del cliente y, en definitiva, mejorar los resultados financieros.

Un enfoque más amplio

Para responder a estas inquietudes, las metodologías empleadas en la mayoría de las organizaciones para el análisis de los ingresos y gastos no están alineadas con la estrategia y la maximización de los beneficios. Los modelos que liderarán los Controllers proponen un enfoque más amplio que permita analizar los ingresos y gastos de cada producto/servicio/cliente/canal, detallando las dimensiones clave del negocio y ayudando, como fin último, a la toma de decisiones estratégicas.

Las organizaciones avanzadas en la gestión de costes comprenden su estructura de costes, invierten en áreas que contribuyen al logro de sus directrices estratégicas de negocio y planifican, monitorizan y revisan su estrategia de costes de forma continua. El resultado es una organización que optimiza su coste para mejorar la rentabilidad de sus productos/servicios y mejora la experiencia del cliente e invierte en canales digitales que faciliten la interacción.

Convertirse en Business Partner Estratégico

Por último, una aspiración que debe tener todo Controller. Empecemos por definir el Business Partner como la figura del equipo de controlling que combina sus capacidades y habilidades financieras, comerciales y conocimiento del negocio para asesorar a los responsables operativos en la toma de decisiones e influir en la definición de los objetivos estratégicos. Esta capacidad de asesoramiento se centra en áreas como la planificación operativa, las decisiones de expansión geográfica, el uso efectivo de los recursos y otras decisiones clave desde el punto de vista estratégico y de inversión. Y se trata de un aspecto relevante. En 2012, recuerdo que me sorprendió el dato de que las compañías líderes presentaban un 40%más de Business Partners en las áreas de finanzas que sus competidores y además se constataba que dichos roles tenían una retribución un 25% superior frente a la remuneración de sus homólogos en los equipos financieros. 

Hace ya algún tiempo tuve un buen maestro que ante la pregunta de «¿cómo hago para convertirme en Business Partner?», me respondió: «muy sencillo, tienes que conseguir que los equipos de negocio te llamen a ti pidiendo tu opinión, y no ser tú quien les llame pidiendo datos, presupuestos, forecasts…». Estas buenas recomendaciones seguirán aplicando para los Controllers de este siglo.

De controller financiero a partner estratégico

Son cinco los aspectos clave para que la transformación del rol del Controller sea una realidad. Los principales cambios que deben realizarse en las aptitudes y habilidades sociales y técnicas del equipo de Control de Gestión para evolucionar desde la función de integridad y control financiero hasta alcanzar el estatus de partner estratégico son los siguientes.

1. De Controller del dato a Controller al servicio de los negocios 

Asesor de confianza de las áreas de negocio, en el desarrollo y dirección global del negocio, articulando la ejecución de la estrategia, interpretando la información interna y externa (condiciones macro, competencia…) y aportando un enfoque previsional.

2. De soporte del negocio a experto del negocio

• Principal coordinador e impulsor de los procesos de planificación, presupuestación y forecasting en el área de negocio.
• Actuar como «integrador del negocio» en los procesos clave de toma de decisiones de negocio.

3. De reportador de datos a intérprete y catalizador de mejoras

Gestionar el análisis de datos de forma consistente y homogénea en toda la compañía.

4. De participante a integrador

Interpretar, explicar y mejorar la gestión del rendimiento en todo el negocio.

5. De guardián a partner del negocio

• Hacer «challenge» y aportar visibilidad al negocio de los drivers clave de la compañía.
• Inculcar cultura y rigor financiero en las áreas de negocio para mejorar el valor.

"Artículo extraído de la revista CCA Insight - Global Chartered Controller Institute - GCCI "

AUTOR: BENIGNO PRIETO VALERO
Director de Management Consulting y responsable de la solución de Control de Gestión de KPMG